Archive for December, 2008

誰能收購TNT?

Wednesday, December 17th, 2008

誰能收購TNT?
全球四大快遞巨頭分庭抗禮的時代是否結束,關鍵的變數在於TNT鹿死誰手。

“這不是風雲突變,而是順勢而動。”8月11日,來自上述四巨頭的一位全球副總裁說。

7月中旬,“收購TNT”的消息再度在業界傳開。最早是FedEx,然後是UPS。但到目前為止,涉及到的三方都緘口不言。

不過,在這位副總裁看來,TNT被收購的命運已經注定,只不過是時間早晚的問題。而最終得手的會是UPS還是FedEx,則要看哪家願意在TNT的“郵政業務”上做出妥協。

據了解,在這宗金額將高達百億歐元的收購中,無論是UPS還是FedEx,都只是看中了TNT的包裹業務,對其郵政業務均無興趣,故而始終無法和TNT敲定談判。

競購TNT

繼《金融時報》7月披露FedEx已經與TNT展開初步談判之後,《星期日電訊報》又援引消息人士稱,UPS也已經與TNT展開談判,出價100億歐元。而且,UPS還邀請摩爾根士坦利作為收購顧問,連同一私募基金對TNT發起全面收購。

上述副總裁表示,美國市場因經濟低迷而壓力驟增,歐洲市場對於UPS和FedEx來說,都是不錯的出路,而且,TNT在亞洲也有佈局。

在四大巨頭中,TNT雖實力最弱,但其在歐洲市場也有明顯的優勢,是唯一能與德國物流巨頭DHL抗衡的對手。在歐洲大陸,TNT以9%的市場份額位居第二,僅次於DHL的15%。而來自大西洋彼岸的UPS和FedEx,分別僅為6%和2%。

這位人士進一步稱,UPS和FedEx之所以不願正面表態,是擔心會引發一場爭購大戰,得利的將只有TNT的股東。與其兩敗俱傷,倒不如靜待時機,暗中行事。

爭奪“包裹”

事實上,自從石油價格上漲以來,全球物流行業成本壓力不斷上升。而經濟的持續低迷,則使得消費者無法承受“快遞業務”的高價格,而轉向價格較低的“包裹遞送業務”。Auto Diagnostic|Car Diagnostic|AK500 key programmerAutomotive Diagnostic|FedEx財報顯示,今年第一季度,公司迎來11年來的第一次虧損,預計今年的收入將會低於預期。但是,其海外市場的“包裹業務”卻在增長。2007年,該項業務收入已經達到176億美元,同比增長1.44倍,占到其總收入的一半以上。

在此背景下,以“快遞業務”見長的UPS和FedEx,不得不加快補充“包裹業務”的步伐。

上述副總裁指出,TNT的歐洲和亞洲業務中,包裹業務最具吸引力,而UPS和FedEx在這些地區的佈局則相對有限。無論誰拿下TNT,其包裹業務都將會邁進一大步。

公開資料顯示,來自荷蘭的TNT“網路優勢”不容忽視。其在全球200多個國家和地區提供遞送服務,擁有龐大的公路網路。對於長期側重於空中網路的UPS和FedEx來說,是一個極好的補充。

賽點“郵政”

UPS收購TNT的消息傳出後,TNT股價隨之上漲了5%。而早前傳出FedEx將收購TNT時,TNT的回應更為劇烈,單日漲幅達到30%。

TNT財報顯示,其郵政業務近年來表現持續下滑。2007年,TNT郵政業務收入同比增長僅為4.2%,占其總收入的比例也從2006年的40.4%下降到38.4%。

據了解,UPS現已聯絡好一家私募基金,準備全盤接手TNT後,再將郵政業務轉手。對於這個神祕伙伴,目前市場猜測的是歐洲收購巨頭CVC。目前,該公司是比利時郵政經營商DePost-LaPost與丹麥郵政公司的股東。

荷蘭Fortis銀行Bakker表示,收購是諸多物流企業發展的重要模式,這是一個不折不扣的“大吃小”行業。公開資料顯示,從1999年到2002年,歐洲物流市場每年發生的收購、聯盟案例超過730多起,幾乎每兩天,就有物流企業並購合作的消息傳出。

在他看來,近年來,隨著行業並購的深入,在鏖戰中生存下來的DHL、UPS、FedEx和TNT,由於彼此實力的消長,也將發生整合,直到出現新的平衡。

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小件快運的藍海哲學

Wednesday, December 17th, 2008

小件快運的藍海哲學
將全國1萬多家客運站作為小件樞紐站,將全國15萬多條班線作為運輸專線,將160多萬輛執行客車作為捎載工具,小件快運全部聯網運作,實現品牌經營……這可能是五到十年之後才能得到部分實現的事情﹗

夢想雖然只是夢想,但用足客車底艙就能換回大客車的觀點,正被多數運輸經營者所接受。

利用交通車底艙發展起來的小件快運業務占足了成本和速度優勢,恰如一匹黑馬,從道統客運領域橫刀立馬殺將出來,馳騁在貨物快營運業,得到蓬勃發展。

十年間,各大客運站、客運企業紛紛出手,更新“重客輕貨”的落後理念,充分利用客運資源,拓展小件快運網路,有的分設專門的貨運部受理業務,有的甚至成立了專門的快運公司獨立運營,並形成了一方品牌,如“兔兔快運”、“金象快運”、“小麻雀快運”、“藍狐快遞”、“樂樂快運”等。

小件快運採取典型的成本“交叉補貼”模式,採用接近於零成本的“交通車捎載”,巧妙借用客運班線資源和獨特的網路優勢,迅速成長為客運企業尋找藍海的首選項目,給小批量及零散貨物運輸提供了低成本高利潤的解決方案。

小件快運之所以嶄露頭角便雨後春筍,獨特的“廣角效益”也是最關鍵的原素︰

從經濟和節能的角度看,在油價不斷上漲的大背景下,充分利用客運資源兼作快件運輸,不僅提升了車輛的利用率,充分利用了運輸工具的額定能力,使客流、貨流在訊息流的輔助下高效運輸,而且還讓交通與資源、環境協調發展。

從我國物流需求的角度看,相比之下,飛機運輸成本太高,鐵路運輸設計網點太少,物流公司的運輸時間略長且價格略貴,部分還缺乏信譽,而小件快運恰能彌補這些缺點。

從客運企業的角度看,發展小件快運不需要另外投入車輛,從而節省了與之相關的車輛成本、燃料支出和駕駛員工資,新增成本支出很少,所以能夠為客戶提供性價比較高的服務。

從發展環境角度看,我國公路基礎設施的進一步改善,為道路客運企業發展公路客運快遞提供了切實保障,而多元化物流需求的出現又拉動了小件快運業務的經濟增長點。

然而,吻合了環境,順應了需求,擁有獨特的優勢,小件快運還是無法擺脫其新生事物的現實,雖然前途不可限量,但也不乏青澀年華的尷尬──

客營運業市場集中度低,導致全國性的快運網路難以形成,各種運輸模式之間難以有機銜接。小件快運與快速貨物運輸市場發展的節奏相比,以及與外資企業等競爭對手的經營舉措相比,步伐依然蹣跚緩慢,難以形成核心競爭力。

全國的小件快運業務還沒有統一的服務項目劃分和收費標準,市場比較混亂;在具體運營中產生的為客戶代收運費、代收貨款等延伸服務項目中,資金結算問題難以有效解決。

由於不同地區的業務大多屬於不同的運輸企業,所以資訊系統基本沒有實現聯網;大多數客運站在建站設計時,沒有預留足夠的貨物倉儲空間,難以滿足業務的發展需求。

由於依托客車和客運站,屬於城市視窗單位,許多地方限制較大。比如價格政策,一般執行物價部門核定價格機製太死,既然小件快運屬於競爭市場,很多企業屢屢建議政府及行管部門放開價格管製。

以上問題制約了小件快運的發展,但指望迅速解決這些的可能性微乎其微,企業協會仍需要加強呼籲。

當前,企業依然要不斷拓展網路,謀求做大做強,合縱連橫,做好小件快運與其他運輸模式的銜接,消除運輸兩端配送和集貨的劣勢,解決好運輸組織難題,尋求最適合的發展路徑。

堅守和耐心,磨練和冷靜,洞悉行業風向,尋求政策支援,洽談小件“換乘”,擴大網路鏈接,繼續以低成本、高速度的姿態前行。相信道統公路客運場站必能早日實現小件快運規模化、網路化、訊息化、品牌化、規範化、標準化,最終得到涓涓細流般的超額回報。
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